¿Por qué las empresas chilenas no innovan?

En 1980, Michael Porter sentó las bases del análisis estratégico con la publicación de su libro “Estrategia competitiva”. En él describe las famosas 5 Fuerzas de Porter e indica que las estrategias posibles para las empresas son competir por costos o diferenciación: ofrecer el menor precio -reduciendo al máximo sus costos y logrando la máxima eficiencia- o tener mejores productos que la competencia, cobrando por ellos un precio mayor. Este poderoso modelo fue ampliamente aceptado y obedecido por empresas y gerentes generales a lo largo de las décadas.

Pero, en los casi 40 años desde la publicación del modelo de Porter, el mundo ha cambiado: la revolución de las tecnologías de la información y los nuevos paradigmas de la era de las redes han modificado profundamente a sociedades, instituciones, industrias, mercados y empresas. Y en línea con estos fenómenos, han surgido nuevas posiciones competitivas.

La Unidad Gestión de la Innovación – Aukan de Dictuc, filial de la Universidad Católica, realizó un análisis de 51 empresas chilenas para determinar el tipo de estrategia que seguían. Éstas pueden agruparse de la siguiente forma:

1. Costos (31%): La empresa compite ofreciendo el menor precio, reduciendo al máximo sus costos y logrando la máxima eficiencia. Sector predominante: Minería, Energía, Retail, Construcción.

2. Diferenciación (27%): La empresa compite ofreciendo mejores productos que la competencia, cobrando por ellos un precio mayor. Sector predominante: Alimentos

3. Innovación en valor (8%): Basada en un conocimiento profundo y específico de los clientes, la empresa compite segmentando la oferta a sus clientes para ofrecer productos a la vez más baratos y de mayor valor. Sector predominante: Construcción, proveedores de la minería.

4. Solución integral (24%): Énfasis en una amplia variedad de productos y una óptima experiencia de compra, entregando una solución integral a los clientes. Sector predominante: Retail, Financiero.

5. Clausura del sistema (6%): La empresa compite logrando una fuerte y exclusiva complementación con otros actores del mercado, como proveedores, distribuidores, etc. Sector predominante: Farmacéutico.

6. Capacidades adaptativas (4%): Ante el cambio acelerado y la incertidumbre externa, la empresa compite generando capacidades internas que le permiten aprovechar oportunidades diversas con flexibilidad, enfatizando su capacidad de aprendizaje y adaptación. Sector predominante: Tecnología.

7. Valor compartido (0%): Sostiene que las empresas que se impondrán en el largo plazo son aquellas cuyo negocio está íntimamente vinculado al bienestar de la sociedad y el medioambiente.

Como se puede apreciar, 5 de cada 10 empresas estudiadas siguen basando su competitividad en modelos “antiguos”, especialmente de costos y diferenciación. Estos modelos pueden mantenerlas actualmente en una posición fuerte y ser rentables, pero las dejan en una situación de vulnerabilidad ante disrupciones económicas, sociales y tecnológicas.

La innovación, como herramienta de exploración estratégica, aparece como un imperativo para moverse a posiciones competitivas más dinámicas, centradas en los clientes y en línea con los tiempos que corren. A su vez, es un hecho conocido que la parálisis empresarial, aferrarse a lo que siempre se ha hecho, enfrentar los cambios con una actitud defensiva, coarta la atracción y expresión del talento, en particular del que aportan las nuevas generaciones.

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Nota: El análisis se realizó con empresas grandes (de ventas superiores a 100.000 UF anuales), en las que Dictuc ha tenido acceso a niveles de discusión o documentación estratégica. En cada sector representado hay al menos una empresa líder (presencia estimada en los primeros cinco lugares de la industria) en términos de participación de mercado.

Columna escrita por Ricardo Wurgaft, Director Ejecutivo de Unidad Gestión de la Innovación – Aukan de Dictuc.

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